‘Onze veranderopvattingen sloten op elkaar aan’

Verandertraject Quantum Leap bij softwarehuis ANVA

Een zonnige vrijdagmiddag. ANVA-directeur Roel van Dijk en zijn collega Bas van der Worp, projectmanager, blikken samen met Pentascopeconsultants Germa Reivers en Mieke Hoekzema terug op een bewogen periode. Het afgelopen jaar maakte softwarehuis ANVA een drastische cultuurverandering door. ‘Het is heel mooi om samen zo’n zoektocht te kunnen beleven.’’

Juli 2008: Roel van Dijk wordt directeur van ANVA, softwarehuis voor de verzekeringsbranche. ANVA heeft dan net een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) achter de rug. ‘De signalen waren verontrustend toen ik hier begon. De productinnovatie ging te langzaam, er was een starre bedrijfscultuur.’ Bas van der Worp, projectmanager business development: ‘Uit het onderzoek kwam naar voren dat beloftes aan klanten niet altijd werden waargemaakt. Medewerkers waren ontevreden over het management. Het bleef echter bij wijzen naar probleemgebieden – oplossingen hoorden we niet.’ Voor Roel van Dijk reden om veranderingen te gaan inzetten. Roel: ‘Ik wilde een stijlbreuk in de managementcultuur. Door het MTO voelde ik de sense of urgency – de tijd was er rijp voor. Maar ik wist ook dat het een grote fout zou zijn als ìk de oplossingen zou gaan verzinnen.’

‘We kregen de ruimte’

Daarom stelde Roel voor om medewerkers in werkgroepen te laten nadenken over vijf verbeterthema’s. Het ging daarbij om vijf thema’s die volgens het MTO aan verandering toe waren: HRM, communicatie, projectmatig werken, het ontwikkelproces en de productstrategie. Medewerkers kozen zelf in welke groep ze mee gingen denken. De groepen zouden ook een verbeterplan schrijven. De naam van het traject werd Quantum Leap - een term uit de kwantumfysica die betrekking heeft op het gedrag van deeltjes. Bovendien is ‘Quantum’ de naam van de nieuwe software die ANVA ontwikkelt. Quantum Leap staat voor een sprong naar een ander energieniveau en betere bedrijfsvoering. Een mooie naam dus voor een verbetertraject. Op een zeepkistbijeenkomst meldde Roel zijn medewerkers: ‘Met jullie aanbevelingen gaan we ook echt iets doen.’ Dit maakte indruk op Bas, die een van de werkgroepen begeleidde. ‘Ik voelde me serieus genomen. We kregen de ruimte, dat voelde je.’ 

Veranderopvattingen

Januari 2009. De werkgroepen presenteerden hun verbeterplannen in de kick-offsessie. Roel van Dijk: ‘Hoe onbeholpen de presentaties soms ook waren, het was wel iets nieuws. Maar het ging niet ver genoeg. De plannen waren wisselend in concreetheid en uitvoerbaarheid. Over de vorm en het proces hadden we niet echt nagedacht.’ Roel zocht ondersteuning en klopte aan bij Pentascope. ‘Ik kende Pentascope uit het verleden, had eerder positieve ervaringen met ze opgedaan. Mijn belangrijkste motivatie om te kiezen voor Pentascope is dat ze het niet van je overnemen. Ik vond dat we het zelf moesten blijven doen.’

Verantwoordelijkheid delen

Pentascoper Marike van ’t Hoenderdaal zette samen met Roel en de andere MT-leden een veranderprogramma op. Zo kreeg het proces meer vorm. Germa Reivers, ook consultant bij Pentascope, ging om de tafel met alle ‘trekkers’, de aanspreekpunten van de verbeterprojecten. Germa: ‘De werkgroepen bleven bestaan, maar wel kwam er een hernieuwde inschrijving. Sommige mensen wilden stoppen, waren sceptisch. Anderen wilden door en waren enthousiast.’ Wat hierdoor vooral zichtbaar werd, was de oude bedrijfscultuur van het afwachten en het afschuiven van verantwoordelijkheid. Mensen wilden wel verandering, maar gingen ervan uit dat het management deze bedacht en doorvoerde. En juist het delen van verantwoordelijkheden was zo nodig. Roel: ‘Ik wilde geen directief ingrijpen meer. Maar dat was ook een zoektocht voor mij – ik vroeg me af: “Wat vraagt dit van mij als leider?”’

Elkaar aanspreken op gedrag

Marike van ’t Hoenderdaal en Germa Reivers hielden sessies met het MT en de leidinggevenden van ANVA. Germa: ‘We hielden de werkgroepen en het management een spiegel voor. En soms een vergrootglas, zodat het een beetje ging branden.’ Nadruk tijdens het veranderproces lag vooral op het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het elkaar aanspreken op gedrag. Germa: ‘Er waren veel impliciete verwachtingen, maar men sprak ze niet uit. Dan mopperde er iemand: “Er staat nu een nieuw tooltje op internet, maar ik weet niet wat ik hiermee moet doen.” Typerend voor een organisatie waarin men elkaar niet rechtstreeks aanspreekt of feedback geeft.’ Het groepsgedrag werd tijdens de coachingsessies zichtbaar gemaakt. Germa: ‘Tijdens een stuurgroepbijeenkomst trokken Marike en ik ons soms letterlijk terug. Iedereen verwachtte min of meer dat wij de vergadering voor zouden zitten. Maar dat deden we niet. Toen Roel een keer te laat en onvoorbereid binnen kwam, was de spanning voelbaar.’ Roel: ‘Het was een erg ongemakkelijke situatie. Maar wel heel leerzaam.’ Consultant Marike van ’t Hoenderdaal zei hierover: ‘Het is mooi om samen met een klant zo’n zoektocht te kunnen beleven.’

VLNR: Roel van Dijk, Mieke Hoekzema, Germa Reivers, Bas van der Worp.

Vinnige discussie

Begin 2010 deden alle medewerkers een training die hen meer bewust maakte van verschillen in communicatiestijlen. De gedragsstijlen, gebaseerd op de Jung-typen, zijn ingedeeld in vier kleuren: rood, groen, blauw en geel. Het gedragsprofiel geeft inzicht in iemands natuurlijke gedragsstijl en het gedrag dat hij laat zien op zijn werk. Roel: ‘Wij zijn hier redelijk blauwe types – conventioneel, weloverwogen, precies. We waren niet gewend met elkaar in gesprek te gaan. De oplossing is: echt contact maken, signalen van elkaar oppikken.’ Mieke Hoekzema, een van de trainers, vraagt: ‘Is dat ook gelukt?’. Bas: ‘We zijn opener geworden, het is goed voor het wederzijds begrip. Ook durven we meer onze emoties te laten zien. Een tijdje geleden hadden we een projectmanagersbijeenkomst waarin de discussie steeds vinniger werd. Mensen wilden weglopen. Heel ongebruikelijk bij ANVA. Ik zei toen tegen mijn collega’s: “Blijf erbij, we hebben jullie nodig.” Dat had in het verleden nooit gekund.’

‘Nu gaan we het doen’

Roel van Dijk kijkt met trots terug op de Quantum Leap-periode. De resultaten mogen er zijn. Er zijn grote stappen gemaakt met het MT.Het MT kreeg tijdens het MT-verbetertraject zicht op mechanismen die ontwikkeling stimuleren of bemoeilijken. Hierdoor is bewustwording en echte verandering bereikt. Ook tijdens het feedbacktraject zijn mooie resultaten geboekt. Het is de versneller geweest van het veranderingsproces: leidinggevenden zoeken elkaar meer op. Daarnaast was iedereen binnen de organisatie betrokken bij het proces.

Roel: ‘Tegelijkertijd zie ik dat er ook nog uitdagingen zijn.’ Bas: ‘Het ongemak was nodig, daar moet je doorheen.’ Roel: ‘We hebben dit van bovenaf ingezet, maar samen met onze mensen gaan we eraan verder werken. Het is nu tijd om zelf ook echt door te pakken.’

Lees meer in onze Case beschrijving Verandertraject Quantum Leap bij softwarehuis ANVA.