Ontwikkeling Sociale Dienst Capelle: losmaken en bewegen

In december 2009 startte bij Sociale Zaken in Capelle aan den IJssel een organisatieontwikkeling voor 2010 -2012. Het doel: komen tot een vitale, professionele, klantgerichte en resultaatgerichte afdeling. Daarbij gaat het vooral om het efficiënter en logischer organiseren van het werk bij SoZa - en de ontwikkeling van de medewerkers tot zelfstandige professionals. Maar hoe bereik je een omslag in denken, handelen, organiseren en samenwerken bij een afdeling waar medewerkers gewend zijn om opdrachten uit te voeren en vooral hun eigen werk te doen?

Frank van Meggelen is hoofd Sociale Zaken in de gemeente Capelle aan den IJssel. Hij startte het veranderproces. Bij Sociale Zaken moest meer ruimte komen voor eigen professionele afwegingen en oplossingen, meer sturing op resultaten en betere samenwerking. Pentascopeconsultants Wiebe Broekema en Reinier Mak begeleidden de eerste fase van het proces.

Het proces: in gesprek met elkaar

Frank van Meggelen begon het traject met groepsgesprekken met de medewerkers. Daaruit bleek dat zij graag betrokken wilden worden bij het uitstippelen van een nieuwe koers voor de afdeling. Medewerkers wilden meer samenwerking, wilden betrokken worden bij veranderingen en hadden het gevoel dat veranderingen niet werden afgemaakt.

Bottom-up aanpak

Gekozen is – vanuit een visie en missie – zaken gedurende het traject te ontwikkelen in plaats van gebruik te maken van een kant-en-klaar concept. Deze veranderaanpak komt voort uit een sessie met het MT, waarin diverse mogelijke aanpakken en modellen zijn besproken. Het MT koos voor een bottom-up aanpak. En dat was spannend. De MT-leden moesten hun eigen mening loslaten en de medewerkers moesten vertrouwen dat er écht iets met hun ideeën zou gebeuren.

De praktijk: themagroepen

Er startten vier themagroepen: Werk en Uitstroom, Activering en Zorg, Inkomen en Beleid en Ondersteuning. Iedere groep kreeg een opdracht en doelen mee van de stuurgroep. Deze bestond uit  het MT, communicatie, P&O en de OR (als toehoorder), een directielid en beide Pentascopers. De themagroepen gaven op basis van enkele bijeenkomsten advies aan de stuurgroep, zie foto. 

Vertrouwen opbouwen

De maximale groepsgrootte per themagroep was 15 medewerkers. De groepen waren snel gevuld, ondanks dat het voor medewerkers niet verplicht was deel te nemen aan de themagroepen. Hieruit bleek dat de medewerkers grote behoefte hadden om gehoord te worden. Om te beginnen was het nodig mensen los te maken en een sfeer te creëren waarin ieders mening ertoe doet. Zowel inhoudelijk als persoonlijk. Politiek correcte antwoorden waren dan ook niet voldoende. Soms liepen de emoties daardoor hoog op. En dat waren moeilijke momenten. Frank van Meggelen koppelde regelmatig mondeling terug aan de themagroepen. Zo zorgde hij dat er wederzijds vertrouwen werd opgebouwd tussen stuurgroep en medewerkers. Lastige onderwerpen werden op deze manier bespreekbaar en het MT liet zien dat het bereid was hierover open te zijn. Belangrijk was dat de afspraken daadwerkelijk werden nageleefd. Dat ging om verslagen van de themagroepen, terugkoppeling van de stuurgroep en de planning van de hoofdlijnennotitie. 

Van scepsis naar betrokkenheid

Bij Sociale Zaken ontstond beweging. En dit maakte veranderingen mogelijk. Eerst was er scepsis bij medewerkers, nu de wens om betrokken te blijven bij de veranderingen. Mensen willen niet meer terug naar de oude top-down aansturing en zijn bereid hun werk en eigen ideeën ter discussie te stellen.

Uit de themagroepen kwamen adviezen over werkprocessen, de organisatie van Sociale Zaken en randvoorwaarden voor goed werken. Dit werd verwerkt tot een hoofdlijnennotitie voor de jaren 2010-2012. Met hierin een lijst van projecten en snelle successen: quick wins.

In de eerste fase, na de groepsgesprekken, was er duidelijk behoefte aan veranderkundige expertise: het losmaken van het proces en het creëren van een beweging (de blauwe lijn). Na oplevering van de hoofdlijnennotitie zijn de managers aan zet om de projecten daadwerkelijk te realiseren. Aanvullende expertise ligt dan meer op het gebied van coaching- on-the-job met inhoudelijke kennis van het SoZa-vak (de rode lijn).

Actualiteit en toekomst

Gemeenteraadsverkiezingen, bezuinigingsdruk: het is balanceren tussen de ambitie medewerkers te ontwikkelen, de focus op de langere termijn te houden en de eis om op korte termijn resultaten te boeken. Hierbij is het de uitdaging vooral de medewerkers erbij te blijven betrekken.

Het blijft belangrijk de verandering op de werkvloer te begeleiden. Wat doe je concreet in de dagelijkse praktijk? Een volgende fase waarin vooral de nieuwe unitmanagers aan zet zijn om de veranderingen werkend te krijgen en open te blijven staan voor de medewerkers.