Verandertraject Rabo Rotterdam ‘Ruimtegevend leiderschap; daar willen we naar toe’

‘Bovenaan staan is één, bovenaan blíjven is twee.’ Coert Beerman, directievoorzitter van Rabobank Rotterdam, is een man van de opwaartse lijn. En dus startte de bank met ondersteuning van Rabo Nederland een traject om de ‘footprint’ in de stad te vergroten: GSB 2010. Om de veranderingen te borgen, schakelde Rabo Rotterdam Pentascope in. In 2009 voor een leiderschapstraject, vanaf januari 2010 voor het traject Operationeel Sturen. Dit traject werd in juli dit jaar afgerond. Coert Beerman blikt terug - samen met Marinus Elenbaas, directeur Retail en Ronald van Raaij, implementatiemanager. Ook Pentascopeconsultants Leendert de Bruin en Marjolein van Bodegom nemen deel aan het gesprek.

Rabo Rotterdam was een relatief kleine bank toen Coert Beerman er zes jaar geleden aan het roer kwam. Beerman: ‘Traditiegetrouw zit de Rabobank stevig in de agrarische gebieden en is de bank minder in de grote steden aanwezig. Rabo Nederland voerde toen het GroteStedenBeleid (GSB) in. En daarbij wilde ik aanhaken.’ Zes jaar geleden was de balans van de bank relatief klein: zo’n 3 miljard euro. Inmiddels staat de balans van Rabo Rotterdam op 8,4 miljard euro. ‘We hebben enorm geïnvesteerd de afgelopen jaren: we hebben campagnes opgezet, het team is gereshuffled, er zijn extra kantoren geopend. De opwaartse lijn ging niet met allerlei haakse bochten, maar gestaag en bestendig op basis van de ingezette strategie.’ 

Leiderschapstraject

Maar hoe stuur je zo’n veranderende bank aan? Om daarmee aan het werk te gaan, ging het MT in 2009 een leiderschapstraject in. Pentascope,  één van de drie preferred suppliers voor leiderschapstrainingen van Rabo Nederland, begeleidde dit traject. De bank vroeg Pentascope vervolgens ook met de teammanagers een veranderprogramma in te gaan. Marinus Elenbaas, directeur Retail: ‘Vanuit het leiderschapstraject in 2009 ontstond het inzicht dat we het geven van ruimte en het doen aan zelfreflectie wilden doorzetten naar het operationele niveau. Aandacht besteden aan je medewerkers is van wezenlijk belang als je veranderingen tot op de werkvloer wilt uitwerken. En die veranderingen op de werkvloer hebben weer invloed op de klant.’

Smalle randjes

Pentascopeconsultants Leendert de Bruin en Marjolein van Bodegom begeleidden de implementatie van Operationeel Sturen. Ook werd er vanuit de bank een intern implementatiemanager aangesteld, Ronald van Raaij. Leendert de Bruin: ‘Dat is een goede zet geweest – het is een van de redenen waarom dit project is geslaagd.’ Ronald: ‘Je moet je wel goed kunnen bewegen op smalle randjes. Mensen aan durven spreken, goede afspraken kunnen maken.’ Marjolein van Bodegom: ‘Ronald bewerkte de “onderstroom” – mensen die weerstand hadden tegen de veranderingen. Dat was echt belangrijk.’ Marinus Elenbaas: ‘Er werd steeds gekeken naar Ronald. Hij benoemde alles, legde het neer bij wie het hoorde, zette alles op papier. Niet om mooie rapportjes te maken, maar om het vast te leggen, zodat alles helder bleef.’ 

In gesprek

Het Operationeel Sturen werd in drie fasen uitgevoerd. Per fase werd er gefocust op twee of drie concrete veranderingen. Die werden besproken tijdens de weekstart of de dagstart. Thermometers per prioriteit gaven de resultaten weer. En in contracten werden afspraken vastgelegd. Medewerkers werden de eigenaars van de prioriteiten: niet de teamleider, maar een teamlid nam de verantwoordelijkheid voor een prioriteit. Dit leidde tot gedeelde verantwoordelijkheid en een proactieve houding. Ronald van Raaij: ‘Verzin je veranderingen in een kamertje, dan ontstaat er weerstand. Ga je met een team in gesprek over veranderingen, dan is ook niet iedereen even welwillend – maar je hebt dan al wel een gesprek.’

Ontzorgen

Bij Rabo Rotterdam was een leiderschapscultuur van ‘ontzorgen’: er werd teveel voor de medewerkers gedacht, verantwoordelijkheden te weinig gedelegeerd. Coert Beerman: ‘We wilden naar een andere manier van leidinggeven. In 2009 hebben we tijdens heisessies met Pentascope drie kernwaarden voor ons MT geformuleerd: ruimtegevend leiderschap, zelfreflectie en klantgedrevenheid. Ruimtegevend leiderschap – dat is waar we naar toe wilden. Maar natuurlijk moet dat niet alleen bij ons blijven. Voorbeeldgedrag is belangrijk. En inbedding van denken, doen en laten in de organisatie.’ De leiderschapscultuur onderging een verandering tijdens het traject. Teamleiders gingen anders aansturen. Ze laten nu meer los, maar besteden ook meer tijd aan het coachen van de medewerkers. Ronald van Raaij: ‘Een voorbeeld: iedere medewerker moet hier een e-learningtraject doorlopen. Vroeger zou de teamleider de e-learning voor de medewerker hebben ingepland, en hebben gecontroleerd of het was afgerond. Nu zegt hij of zij: “Je gaat e-learning doen, veel plezier! Ik verwacht dat je over zes weken alle toetsen gehaald hebt.” Vervolgens houdt de leidinggevende de vinger aan de pols en coacht de medewerker erop dat hij of zij op tijd om hulp vraagt. Zo ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker, niet bij de leidinggevende. Bovendien neem je hiermee de medewerker veel meer serieus.' Marinus Elenbaas: ‘Natuurlijk loopt dit nog lang niet overal soepel. Wij hebben daar als MT nog een aardige stap in te zetten.’ Ronald: ‘Mensen durven zich wel steeds kwetsbaarder op te stellen. Ik hoor nu best vaak “ik kan dit niet” of “ik weet het niet”. Ik ben blij dat collega’s dit zeggen. Dan kan ik er tenminste iets mee doen.’

Effectiever omgaan met elkaar

Onderdeel van Operationeel Sturen was het doorlopen van de MDI-vragenlijst. Het MDI-gedragsprofiel geeft inzicht in iemands natuurlijke gedragsstijl en het gedrag dat hij laat zien op zijn werk. De gedragsstijlen zijn ingedeeld in vier kleuren die staan voor verschillende talenten. Marjolein Van Bodegom: ‘Het leert je hoe het beste met een collega met een andere stijl dan jijzelf kunt communiceren.’ Marinus: ‘Dit heeft de organisatie enorm geholpen. Door de kleurtjes ga je dingen bespreken op een objectieve manier.’

Resultaten

De resultaten van het traject mogen er zijn. Coert Beerman: ‘Buiten is het kil, maar Rabo Rotterdam doet het tegendraads goed. We hebben de beste commerciële productiviteit van alle lokale Rabobanken.’ Mooie cijfers dus. Maar niet alleen als het gaat om de verkoop: ook de doorlooptijd en bewerkingstijd bij Woningfinancieren en Zakelijk financieren is flink afgenomen. Bij de servicebalie wordt veel meer gebruik gemaakt van internet bij serviceafhandelingen en van telefonische verkopen. En, misschien wel het belangrijkste resultaat: het denken over cultuur en leiderschap is veranderd. Marinus Elenbaas: ‘Teamleiders hebben een flinke slag gemaakt. Ze weten nu veel beter wat er op de werkvloer leeft.’ Maar Rabo Rotterdam is er nog niet: ‘Voor vandaag kan de vlag uit, maar kan dat ook morgen?’ Ook voor Coert Beerman is het veranderproces nog lang niet klaar. ‘Ik geloof in onderhoudsprogramma’s. Dat houdt een organisatie fris.’

U kunt meer lezen in onze case beschrijving GroteStedenBeleid Rabobank Rotterdam.