‘Echte kracht zit in mensen zelf’

Reinier Mak schreef Het Veranderkompas

Een veranderstrategie opleggen van bovenaf? Dat werkt niet, ontdekte Pentascopeconsultant Reinier Mak. Veranderen heeft pas effect als het komt vanuit jezelf. Op zich geen nieuws. Wel nieuw is de methodiek die Reinier bedacht om tot veranderen te komen. Hij schreef er een boek over: Het Veranderkompas. ‘Veranderen gaat over handelen. Daarom is een boek over veranderen een raar fenomeen. En toch heb ik dit boek geschreven.’

Het veranderkompas is een model waarin de ‘ik’ centraal staat. De ‘ik’ heeft een toekomstvisie, maar kan zijn verleden niet uitvlakken. Daarin zijn namelijk patronen zichtbaar die hem of haar beïnvloeden. Het kompas maakt verbinding tussen heden, verleden en toekomst en tussen ‘wat’ en ‘wie’. Reinier Mak: ‘Als er teveel aandacht is voor het ‘wat’, voor de zaken die veranderd moeten worden, dan is de kans op mislukken groot. Je hebt namelijk altijd te maken met de mensen die erbij betrokken zijn. Met hulp van het kompas kun je je eigen opvattingen kritisch tegen het licht houden. Ik kreeg bijvoorbeeld eens een financiële dienstverlener aan de telefoon, die me vroeg de afstand tussen ‘het management’ en ‘de medewerkers’ te verkleinen. Alsof het probleem buiten zichzelf bestaat en aangepakt kan worden. Hij zocht hulp van buitenaf, terwijl het natuurlijk ging om zijn eigen rol als manager. Pas als hij contact zou zoeken met zijn mensen, kon hij de problemen oplossen.’

Idealistisch

Reinier Mak (1970) werkt als senior consultant bij Pentascope. In 1995 studeerde hij af als bedrijfseconoom. Daarna ging hij werken bij een verzekeraar. Tijdens een implementatieproject, waarbij hij als projectleider betrokken was, viel het hem op dat de aanpak van bovenaf was bedacht en vervolgens moest worden ingevoerd. Hij ontdekte hoe belangrijk het was om respect te hebben voor kennis en ervaring die al aanwezig was op de werkvloer: ‘Was die inbreng er eerder geweest, dan had alles sneller kunnen verlopen.’ Reinier maakte een ommezwaai in zijn carrière: hij werkte jarenlang bij een organisatieadviesbureau, het inmiddels overgenomen Ibas. ‘Daar maakte ik een slingerbeweging: ik ben opgeleid vanuit de harde kant, Bedrijfseconomie. Ik sloeg door naar de veranderkundige kant. Totdat ik in 2006 de Sioo-leergang ‘Sturen van organisatieverandering en –ontwikkeling’ deed. Daar kreeg ik het inzicht dat mijn ideeën over veranderen soms te idealistisch waren. Harde resultaten zijn immers wel nodig om echt iets te kunnen bereiken.’

Bloei

Tijdens de Sioo-opleiding deed Reinier een belangrijke ontdekking. ‘Echte kracht zit in mensen zelf. Pas als mijn kwaliteiten er mogen zijn, kan ik echt tot bloei komen. En dat lukt alleen als je werkt met hoofd, hart en handen. De combinatie van deze drie maakt de hele mens.’ De visie van Reinier maakte anderen enthousiast. Tijdens zijn opleiding schreef hij een handboek. Dit handboek vormde de basis voor zijn persoonlijke visie die in het boek staat beschreven. Het model zelf is een doorontwikkeling van het verandervizier waar hij tijdens zijn opleiding kennis mee heeft gemaakt.  

Denk- en doeboek

Waarin verschilt dit boek met andere boeken over verandermanagement? Reinier: ‘Het is een echt denk- en doeboek. Het brengt je op gedachten, toont je waar je blinde vlekken zitten. In het boek gebruik ik verschillende icoontjes: een plaatje van een kampvuur staat voor reflectie, een loep geeft een casus weer, een brilletje staat voor een stuk theorie. Je kiest zelf wat je wilt lezen. Daarnaast vertel ik tussen de hoofdstukken door een verhaal dat symbool staat voor veranderprocessen bij bedrijven. Zo praat de ik-figuur bij de fysiotherapeut over de rol van de patiënt bij het genezingsproces. Fysiotherapie levert immers weinig op als de patiënt zich zelf niet inzet. De verhalen maken het boek makkelijk leesbaar, het is geen zware kost. Ik heb in de loop der jaren geleerd om complexe dingen gemakkelijk te laten lijken. Ze zijn niet eenvoudig, maar ik kan het wel helder overbrengen.’ Het boek vormt ook een praktisch instrument tijdens verandertrajecten bij organisaties. Reinier zet het kompas in tijdens MT-sessies en trainingen.

Trends

Wat voor trends ziet Reinier op dit moment bij organisaties als het gaat om veranderstrategieën? Reinier: ‘In grote lijnen zie je nog steeds dat organisaties goed zijn in controleren en doelen halen. De baas stelt kwantitatieve prestaties vast, het personeel voert deze taken uit. Tijdens de kredietcrisis kwam er nog meer toezicht, verstrakten de regels en de codes. In feite zijn dat oplossingen vanuit het oude organisatiedenken. Tegelijkertijd zie je een beweging dat mensen niet meer willen werken voor een baas en dat mensen meer op hun resultaat en toegevoegde waarde beoordeeld willen worden. De maatschappij is op dit vlak sterk aan het veranderen. Zo zijn er steeds meer zzp’ers.’

‘Ook is er de beweging van Het Nieuwe Werken: een zoektocht naar flexibele vormen van organisatie. Het vraagt om loslaten van de controle - het gaat niet meer om aanwezigheid, maar om het behalen van doelen. En daarbij spelen sociale media en technologie een belangrijke rol. Ook duurzaamheid is een trend. Er moeten oplossingen komen voor nieuwe vraagstukken. Dit vereist minder werknemerschap en meer ondernemerschap. Samenwerken over de muurtjes van je eigen organisatie heen, waarbij leren van ervaringen niet meer volstaat. Van ‘best practices’ naar ‘next practices’. 

Model

Reinier vond dat modellen vaak te centraal stonden; dat suggereert dan een te grote maakbaarheid. Het veranderkompas stond in eerdere versies pas op een van de laatste pagina’s van zijn boek. Nu staat het vooraan. Waarom? ‘Het veranderkompas geeft aan dat je reis een zoektocht is. De echte waarde zit in de nieuwsgierige houding waarmee je het wilt gebruiken. Ik wil mensen aan het denken zetten, ik hoop dat er vragen ontstaan waarmee mensen naar me toe komen. Dit is geen studieboek. Het komt pas echt tot z’n recht als je er iets mee doet.’