Van ‘defensieve routine’ naar een productieve denkwijze
Twee afdelingen van Rabo Altena komen nader tot elkaar
De afdelingen Zakelijke Relaties en Krediet Risico Management - ze hebben elkaar nodig. Maar samenwerken is niet altijd eenvoudig. Dat merkte ook Rabo Altena eind vorig jaar. Er leefden vooroordelen over en weer. Pentascope begeleidde beide afdelingen. Het resultaat: inzicht in elkaars gedrag, meer openheid en eerlijkheid. Frank van de Beemt en Klaas van Deursen (Rabobank) en Ton ten Broeke (Pentascope) vertellen hun verhaal.
Klaas van Deursen, Manager Zakelijke Relaties: ‘De afdeling van Frank en mijn afdeling hebben veel met elkaar te maken. Vakinhoudelijk ging dat goed. Maar de houding en het gedrag ten opzichte van elkaar bleven achter. Er was ruimte voor verbetering.’ Frank van de Beemt, manager Krediet Risico Management: ‘Er waren aannames over elkaar, er was een onderstroom op beide afdelingen. “Ze snappen er niks van,” werd er gezegd. Of “We gaan de dialoog maar niet meer met ze aan, ze weten het toch altijd beter.” Er was een gesloten houding.’ De Rabobank Altena kende Pentascopeconsultant Ton ten Broeke al vanuit een leiderschapstraject dat de bank in 2009/2010 doorliep (Pentascope is één van de drie preferred suppliers voor leiderschapstrainingen van Rabo Nederland). Ton ten Broeke: ‘De bank kwam zelf naar me toe met haar vraag om begeleiding. Ze toonde hiermee eigenaarschap. In december zijn we in gesprek gegaan. Vanaf januari gingen we in enkele sessies met beide afdelingen in gesprek.’
Aannames en conclusies
Een vertegenwoordiging van beide afdelingen deed de aftrap. Klaas van Deursen: ‘Twee collega’s hielden een brainstormsessie: niet over wat we doen, maar hóe we het doen. Al pratend over het proces zag je al dat mensen meer begrip kregen voor elkaar. Deze mensen maakten een opzet voor verdere gesprekken. Ton fungeerde daarbij als klankbord en begeleider.’ Er volgde een plenaire bijeenkomst, ‘Eerste hulp bij ongewenste resultaten’ (naar het boek Eerste hulp bij ongewenste resultaten, Introductie tot reflecteren in actie, L.C. Wouterson en P. Bouwman). Tijdens deze bijeenkomst spraken beide afdelingen aannames over elkaar uit. Met behulp van de ‘ladder der gevolgtrekkingen’ (onder meer uit Leren in en door organisaties, C. Argyris) leerden de medewerkers conclusies over elkaar te analyseren. De ladder laat zien dat mensen vaak handelen op basis van bepaalde overtuigingen. Op grond van deze vooronderstellingen trekt men een conclusie. Trekt iemand echter een conclusie op basis van waarnemingen, dan ontstaat er veel meer begrip voor elkaar.
Van defensief naar productief
Frank van de Beemt: ‘Collega’s van de afzonderlijke afdelingen hadden een verschillende visie op een financieringsvoorstel. “Wel of geen vermogensverklaring afgeven?” was de vraag. Op basis van de ladder der gevolgtrekkingen gingen ze met elkaar in gesprek. Uiteindelijk bereikten ze commitment.’ Ton ten Broeke: ‘Er werd veel defensief gedacht binnen beide afdelingen: de controle willen houden, bang zijn voor gezichtsverlies. We keken hoe je uit die defensieve routine naar een productieve denkwijze kunt gaan: een manier waarbij je door vrije informatievergaring tot een goed gefundeerde keuze komt. Een keuze die leidt tot compassie en begrip voor elkaar.’
Eerlijker en directer
Na de plenaire sessie werkten twee groepjes medewerkers de uitkomsten verder uit. De afdelingen gaan hier intern mee verder. Frank en Klaas: ‘We merkten vlak na de training dat mensen veel werkten met de ladder der gevolgtrekkingen, met de stappen die je zet voordat je een conclusie trekt. Mensen zijn zich bewuster van hun gedrag. Nu is het zaak om dat te borgen.’
‘Het resultaat is lastig meetbaar. Wel merken we dat mensen sneller in gesprek gaan met elkaar, men denkt eerst na voordat men reageert. Collega’s zijn eerlijker en directer naar elkaar.’ Over de rol van Ton ten Broeke zijn beide managers zeer te spreken: ‘Ton is een klankbord, hij spiegelt ons. Hij laat de medewerkers zelf werken, zelf eigenaar zijn van het proces. Verandering moet uit de mensen zelf komen. Dat past ook bij de filosofie van Pentascope: wel richting geven, maar het niet overnemen. Dit proces is ook heel leerzaam voor ons als managers.’