Elk project is een maanreis

Image
Fokke Hofman

Een paar weken geleden bracht ik samen met mijn oudste dochter weer eens een bezoekje aan de bioscoop. Onze keuze was gevallen op de film First Man. Een indrukwekkende film waarin het leven van de eerste man op de maan, Neil Amstrong, en de maanlancering centraal staat.

 

De film laat goed zien wat een enorm, complex en risicovol project de maanreis eigenlijk was.  Een project met een enorm experimenteel karakter waarbij het allerbeste toentertijd aan technologisch kunnen werd gecombineerd met visie, enorme moed en vasthoudendheid van een team van toegewijde techneuten en astronauten die bleven geloven in hun missie. Een project dat succesvol was in het realiseren van zijn missie maar ook behoorlijk wat tegenslagen heeft gekend. Zo gingen vele testlanceringen, proefvluchten en ontelbare testsessies (waarvan één met fatale afloop) vooraf aan het ultieme moment dat Neil Armstrong de beroemde woorden sprak: “That’s one small step for man, one giant leap for mankind”.

Volgend jaar juli is het een halve eeuw geleden dat de eerste mens voet op de maan zette. En de ontwikkelingen gaan hard verder met als meest recente mijlpaal de succesvolle landing van de marslander Insight op de planeet Mars. Maar nog steeds is de maanreis een project dat zeer tot de verbeelding spreekt. Voor mij een project dat alles in zich had en nog steeds als voorbeeld dient voor wat nodig is om een project met succes te activeren en te realiseren.

Wat kunnen we leren van het maanreisproject?

Werken vanuit de bedoeling

Eén van de belangrijkste lessen is dat het voor alle betrokkenen zeer helder is wat bereikt moet worden met het project. Dat begint met een visie, met een stip op de horizon. Waar willen we naartoe? President J.F. Kennedy plaatste op 25 mei 1961 met het uiten van zijn wens, om binnen een decennium mensen op de Maan te laten landen, al de virtuele Amerikaanse vlag op de maan:

“I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth.”

Commitment

Het belangrijkste woord in deze uitspraak van Kennedy is het sleutelwoord ‘commit’. ‘The nation should commit itself…’ , daar begon het mee. Misschien was dit zelfs wel één van de belangrijkste succesfactoren van het project.  Commitment is voor elk project cruciaal.  Maar hoe krijg je commitment? Daarvoor is in ieder geval nodig dat het doel helder, aansprekend én prikkelend is en blijft voor elke betrokkene. Dusdanig dat eenieder zich er aan kan én wil verbinden. Dat het activeert en dat het de energie laat stromen. Om de dromen te gaan realiseren, om het daadwerkelijk te gaan doen. En evenzo belangrijk is het om gedurende het project, de reis, continu het doel voor ogen te houden, ‘daar doen we het voor’, om continue te werken vanuit de bedoeling.

Doen wat nodig is

Elk project en zeker een zeer complex project als de maanreis vraagt om continue te kijken en te schakelen naar wat het beste is gegeven situatie, context en doel. Niet hardnekkig vasthouden aan een bepaalde techniek of methodiek maar om te kijken wat op een bepaald moment het beste werkt.  Kijken naar wat echt bijdraagt aan het behalen van het doel.

Dat deden de NASA-technici ook. Begin 1961 was een meerderheid nog voorstander van een concept waarbij het toestel in zijn geheel naar de maan zou vliegen, landen en terugkeren omdat hereniging en koppeling in de ruimte een vrijwel onoverkomelijk probleem leek. Maar dit scenario werd in juli 1962 losgelaten vanwege de voor menselijke begrippen gigantische hoeveelheid massa die hiervoor in de ruimte moest worden gebracht. Uiteindelijk werd er gekozen voor een meertrapsraket met de commandocapsule Apollo CSM en een aparte maanlander. De commandocapsule bleef in een baan rond de maan terwijl de losgekoppelde maanlander afdaalde.

Organisatorische sensitiviteit

Dit kan je ook vertalen naar welke methodieken je hanteert tijdens het uitvoeren van een project. Er is niet één projectmanagementmethodiek die heilig is en altijd geschikt is om toe te passen. Elk project is maatwerk en vraagt om een goede inschatting van wat precies nodig is om echt resultaat te boeken. De projectmanager moet situationeel en contextueel sturen op het resultaat en daarbij telkens alert zijn op wat de beste methode, en vaak de beste combinatie van methodieken is, om in te zetten.  Dit vraagt om een hoge mate van lenigheid van de projectmanager om zijn projectaanpak aan te passen aan de omgeving. Om methodieken te ‘blenden’ en de juiste combinatie van Prince2, Scrum, waterval of welke methodiek dan ook in te zetten. Daarvoor zijn kennis van verschillende projectbenaderingen maar met name een hoge mate van organisatorische sensitiviteit noodzakelijk om te bepalen wat in een specifieke projectcontext nodig is om de juiste stappen, in de juiste volgorde en in de juiste richting te zetten.

Leiderschap geeft de doorslag

Twee minuten en 21 seconden voor de landing op de maan nam Armstrong de besturing over van de maanlander, omdat de automatische landing dreigde plaats te vinden in een gebied met veel kleine kraters en “rotsblokken zo groot als Volkswagens”. Om gewicht te besparen was er niet veel brandstof aan boord. Op een gegeven moment kreeg Armstrong bericht van NASA dat er nog voor 60 seconden brandstof in de tanks zat. Menselijk ingrijpen bleek noodzakelijk te zijn op dit cruciale moment. Zonder ingrijpen van Neil Armstrong was de Maanlander waarschijnlijk gestrand op het maanoppervlak en er niet meer van weg gekomen!

Menselijk handelen maakt dus uiteindelijk het verschil. Dit geldt ook voor hoe een projectmanager zijn rol invult. Het succes van een project wordt mede bepaald door het persoonlijk leiderschap van de projectmanager. De manier waarop hij of zij communiceert, motiveert en verbindt.  Daarbij zijn goed inlevingsvermogen en het kunnen afwisselen van gedrag, afgestemd op de context en de situatie, essentieel. Hoe ‘leest’ de projectmanager het project en de omgeving waarin dit project moet worden uitgevoerd en in hoeverre is de projectmanager in staat om de juiste interventies te plegen? Kortom: hoe vult de projectmanager zijn rol als verandermanager in? 

Samenwerken is key

Neil Amstrong en zijn bemanning hebben in de schijnwerpers gestaan maar uiteindelijk is de exceptionele prestatie tot stand gekomen door geweldig teamwerk. Een enorm team met heel veel verschillende expertises, kwaliteiten en vaardigheden heeft dag en nacht aan de maanreis gewerkt. Een team waarin eenieder zijn eigen rol en bijdrage had. Van ontwerpers, rakettechnici, vluchtleiders, navigateurs, piloten tot aan de astronauten.

Zonder zijn team is de projectmanager verloren. Er komt niets tot stand als de projectmanager niet in staat is om alle teambijdragen op te laten tellen tot een groter geheel. Daarvoor moet de projectmanager vooral een teambuilder zijn die zijn team tot grote hoogtes kan laten excelleren.

Image module

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

div#stuning-header .dfd-stuning-header-bg-container {background-image: url(https://www.pentascope.nl/wp-content/uploads/2017/11/Pentascope-blog-single-header-01.png);background-color: transparent;background-size: cover;background-position: top center;background-attachment: scroll;background-repeat: no-repeat;}#stuning-header div.page-title-inner {min-height: 300px;}